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沃尔玛和亚马逊都看好这些品类,早点知道或许能把握下一个风口

2019-01-11 10:33:43 来源:互联网
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 零售行业的发展是一个人类需求不断变化的历史,从路边小店到大卖场,再到大超市,现在又是线上商城,购物从多样性到便捷性,一样不落。

之前我们讲过美国零售巨头沃尔玛,以及线上霸主亚马逊,还分享了好市多超市的案例,剖析这些巨头公司成功的背后的因素。

接下来笔者想跟大家分享下另外三家美国公司,看看他们从崛起走向衰落的变迁史,这三家公司分别是:玩具零售商玩具反斗城、办公用品的史泰博和有机食品超市全食。

沃尔玛和亚马逊都看好这些品类,早点知道或许能把握下一个风口

玩具反斗城

“品类杀手”出现

1948年,一个叫拉扎勒斯的人开设了第一家婴儿家具店,这一年正是二战结束,美国经济开始进入20年黄金发展期。这个时候不仅经济发展,人口也随之爆发。

从1946年到1964年这18年,美国出生的婴儿有7800万,占比超过了当时美国人口的三分之一。后来人们把这个阶段称之为“婴儿潮”。

于是,玩具业迎来了一个高速发展的阶段,拉扎勒斯投身做婴儿家具生意,到了1957年,成立了第一家玩具大卖场——玩具反斗城。玩具反斗城成立的时候,玩具行业主要的业态基本还是街边小店和商场里面的玩具区域。

这些地方进货量比较小,所以选择少而且价格高。而玩具反斗城看准玩具需求爆发,发现如果单独成立一个大型的玩具城,可以在商品选择和价格上更有优势,体现了“多快好省”的逻辑。

所以第一家玩具反斗城成立的时候,就有18000种玩具提供给客户选择,远比当时任何商场和超市的种类都多。由于大量进货,价格又比较低,而且购物体验还非常好,分设了不同的主题区域,让孩子们玩得更开心。

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像针对男孩的有英雄模型、遥控车和飞机;女孩的区域有娃娃、毛绒玩具等。大家进来一逛非常有乐趣,还有各种活动,比如遥控车比赛和拼图夏令营,孩子们会拉着家长去买各种玩具。

靠着选择多、价格便宜和服务体验好,玩具反斗城在开业之后大受欢迎,而且后面二三十年时间飞速增长。到了上世纪九十年代中期,玩具反斗城在北美的份额达到市场第一,接近25%,最多时候有1500家店。

后来人们给这种形式的零售店起了一个名字,称为“品类杀手”,指的是针对某一种商品品类开设的大型专门店。这些店由于非常聚焦在某个品类,不仅可以获得采购上的优势,还能创造更好的购物体验。

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专注领域的优势

史泰博是美国最大的办公用品和文具零售店,超过1500家店,每年的销售额在180亿美金左右。主要销售的产品是:纸、笔、曲别针、文件夹等办公用品。

1986年史泰博创立,在此之前,美国办公用品市场的主力基本就是大大小小本地文具零售商,采购能力差,产品系统不完整,很多时候客户想买齐一套办公用品,需要跑好几家店,非常费力。

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史泰博的创始人叫斯坦伯格,是哈佛商学院的毕业生。当时正是受到玩具反斗城的启发,发现针对单一品类的零售液态有前途。于是他咨询了自己在哈佛商学院的导师,导师告诉他,如果想做点事情,可以寻找一个单品类市场足够大、发展快速的,现在的销售渠道又没办法满足用户需求的市场。

结果斯坦伯格发现办公用品就是这样一个市场,每年增长率达到30%,所以他就创办了史泰博。成立之后史泰博绕过层层经销商,直接从制造商和大批发商进货,所以早期的时候价格只有其他文具店的一半,选择的种类又很多,创立三年就成功上市,发展成为全世界最大的办公用品零售商。

全食成立与1978年,主打绿色、有机、天然食品,不过和其他两家公司不同的时候,全食超市这个市场更加垂直细分,在那个时候,其实很多美国人还不懂“有机”这个概念,全食就在这种环境下开始推广这种理念。

所以有机食品这个品类完全是自己慢慢努力培养出来的,由于对这个领域的理解很深,经营也很有自己的心得。比如全食很重视本地化,倡导的食材理念就是鼓励大家多吃本地食物,当地的团队成员可以选择自己的管理方式和特色。

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全食超市

像沿海地区就卖龙虾,纽约可以喝到精酿啤酒,还有面包、鸡蛋等有机食品。到了2016年,全食在美国和加拿大已经超过450家店,年销售额超过150亿美金。

介绍完这三家公司,除了各具代表性之外,它们的结局也都非常类似,就是在经历了辉煌之后,都走向衰落而被收购。

玩具反斗城是在2005年被美国私募基金以66亿美金收购,收购的时候玩具反斗城的利润比上一年下降30%,整个经营不景气。史泰博被收购是在2017年,收购价是69亿,之前一直在关店。全食超市同样在2017年,收购方是亚马逊,价格是137亿美金。

美国人和全世界越来越在意健康和有机食品,全食超市却节节败退,随着时代的发展,“品类杀手”的劣势被放大,被更高级的液态替代,这里面又有哪些原因?

被大玩家颠覆

第一个原因,“品类杀手”虽然在价格上比起小型精品店有优势,但遇到更大的玩家,优势就迅速瓦解了。

比如对于玩具反斗城,衰落的时候正是像沃尔玛、塔吉特这样的大型平价超市开始进军玩具业。这些大型超市有三个杀手锏:

一是它们同样可以通过大量进货,在价格上和玩具反斗城这样的专卖店进行竞争。因为沃尔玛的体量太大,所以即使是玩具一个品类,它们的供应链能力不输给门店,这样专卖店的优势就减少了。

二是沃尔玛利用了规模优势和二八法则,沃尔玛把自己打造成一个无所不能的购物目的地,很多人会到沃尔玛购买生活用品的时候,顺便购买一下玩具。而且玩具领域80%的销售额产生于20%的玩具,沃尔玛只需要专注于最流行的玩具,价格优势进一步巩固。

最后大型超市的终极武器,就是价格战。2000年初的时候,决定进军玩具业的沃尔玛发起价格战,以成本价甚至低于成本价的价格推销各种玩具,结果其他玩具零售商不得不跟进。

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但沃尔玛的优势在于,玩具只是自己一个很小的品类,即使亏损也没关系,可以从其他地方补回来,其他玩具商就没有这种底气了。

我们常说优势也是劣势,当初“品类杀手”的成功在于它们的模式比小型店和百货公司的玩具部门更先进,体验更好,但是在更先进液态的绝对价格优势面前,原来的优势就不复存在,专注反过来就成了缺点。

如果我们看史泰博的故事,里面的逻辑也非常类似,当零售巨头拓展进文具部门时,史泰博迅速被拖进价格战和营销战,我们常说的“降维打击”,就是把对方逼进更低的维度,让对方无法生存。

沃尔玛用亏钱的方式把史泰博逼进价格战,自己并不在意价格,因为即使卖文具赔钱,依然有很多可以赚钱的品类。史泰博增长越来越慢,最后不得不被拖垮。

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未来的消费需求

第二个原因,是大玩家进场的时候,会直接改变游戏规则。全食超市给零售行业和整个社会创造了一个很大的价值,推广绿色、天然的有机生活。但一旦有一个小公司把市场培育起来,把一个小生意变得有利可图时,更大的玩家就要进场了。

当全食慢慢教育了美国人民的时候,沃尔玛这种大公司也开设了有机食品部门,宣称自己的有机食品比全食更便宜。

然后大玩家开始改变游戏规则,把倡导天然的有机食品开始工业化和规模化,向大农场采购,推行流水线生产,这样小农场和有机食品企业的空间就被压缩。而且大企业还会游说机构制定新的标准,在有机加工食品领域,美国的产品可以添加认证。

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可以说大企业不仅降低了价格门槛,还改变了商品的定义。对于大部分消费者来说,自己买的有机食品其实就是一个标签。一旦产品被工业化之后,全食就无法和沃尔玛这样的巨头去竞争和PK。

最后一点,就是无论玩具反斗城、全食超市还是沃尔玛,最终都会被更先进的液态亚马逊打败。

沃尔玛对“品类杀手”的瓦解,是一个个品类进行,玩具、办公用品、家电等等,亚马逊亦是如此,书籍是第一个,接着是玩具、服装、生鲜...由于经营方式升级,亚马逊的价格比沃尔玛还要低20%。

史泰博的电商其实还不错,2014年的电商业务占到总收入的50%,品类不仅多,还有自己的物流团队。但这些在强大的亚马逊面前都显得微不足道。

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对于未来的零售业,可以从三个角度去思考:

1、现在的社会风潮和经济形势是什么?会产生什么样的消费者需求?

现在越来越流行的严选模式就是很好的代表,整个消费水平提高、商品选择多,对品牌和品质也有更多要求,这就是新的社会风潮和经济形势催生新零售液态。

2、不变的“多快好省”,有哪些新技术可以催生更好的消费体验?

时下的无人便利店,盒马生鲜,都是用新技术满足就需求。它们购物环境好、商品选择精细、支付方便,把线上和线下的体验打通。

3、什么样的液态大玩家做不了?

轻餐饮,比如奶茶店、咖啡店、甜品店都是这个范畴;体验式场景,比如电影院、酒吧、健身房;品牌零售店,比如苹果、微软、耐克等品牌影响力巨大。

这就是“品类杀手”带给我们的启发,零售业的历史,是可以看到多久的历史,就能看到多久的未来。零售业是在更替中不断前进、创新,也不断重复历史的。

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责任编辑:gaoxiang

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